庫存高企的原因和降低庫存的方法 

從會計和財務(wù)的角度看，庫存是一種資產(chǎn)，一定周期時間需求的安全庫存是必要的，但是，過高的庫存和較低的庫存周轉(zhuǎn)率，占用大量的資金，增加了倉儲費用、產(chǎn)品揀選時間和大量的勞動力成本，定期或不定期的盤點，也會占用更多的時間，最嚴(yán)重的是，高庫存會對企業(yè)的現(xiàn)金流會造成巨大的壓力。 

盡管很多企業(yè)把降低庫存或是零庫存提升到了戰(zhàn)略高度，但是庫存總是反復(fù)，不是缺料，就是庫存高企；不是無法交付，就是庫存積壓報廢。庫存過量有很多原因，歸結(jié)起來，導(dǎo)致過多庫存常見的原因有： 

只考慮直接采購成本 

如果一個零部件的年度需求量為200件，供應(yīng)商的報價提供三種方案：A方案MOQ 200 pcs，單價90美元；B方案MOQ 100 pcs，單價95美元；C方案MOQ 50 pcs，單價100美元。A方案全年直接采購成本為18000美元，B方案全年直接采購成本為19000美元，C方案全年直接采購成本為20000美元。很多企業(yè)會選擇A方案，理所當(dāng)然地認(rèn)為買來的庫存作為資產(chǎn)，根本不考慮庫存管理費用和資金成本，也沒考慮零部件切換和升級的風(fēng)險，低價格采購最終可能導(dǎo)致高運營成本。 

擔(dān)心潛在的銷售損失 

生產(chǎn)計劃的制定，源于銷售部門的銷售預(yù)測，銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性，直接關(guān)系到整個供應(yīng)鏈的成本。銷售往往不是賣不出去產(chǎn)品，而是害怕有市場需求時沒有產(chǎn)品賣，同時，銷售預(yù)測在大多數(shù)的情況想可能過于樂觀，他們更希望有豐富的產(chǎn)品種類和數(shù)量來獲取更多的銷售機(jī)會。很多工程機(jī)械企業(yè)在今年年初對國家新型城鎮(zhèn)化的預(yù)期過高，害怕失去爭奪市場的機(jī)會，第一季度備了大量了整機(jī)和零部件庫存，結(jié)果第二季度國內(nèi)整個行業(yè)非常悲觀，庫存也相當(dāng)“壯觀”，各大企業(yè)紛紛減產(chǎn)或是停產(chǎn)。 

客戶取消訂單 

在現(xiàn)有的信用體系不完善的商業(yè)環(huán)境里，盡管違約的風(fēng)險在逐年降低，但是客戶取消訂單的情況也是屢見不鮮，尤其是一些不具有法律效力的口頭約定、合作意向或是備忘錄。另外由于很多不可控的因素導(dǎo)致訂單取消，都會造成整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的庫存積壓。 

需求和庫存管理體系不完善 

很多企業(yè)的需求計劃不是基于客觀的需求，而是一種感性的決定：原材料價格便宜，多買點；零部件交期較長，多買點；運輸風(fēng)險大，多買點……訂貨周期沒有滾動需求預(yù)測的支持，也不采取不積極措施管理庫存，對庫存周轉(zhuǎn)率、老庫存消化意識度不高，對質(zhì)保期較短的產(chǎn)品也不實施先進(jìn)先出（FIFO），甚至不為產(chǎn)品和零部件進(jìn)行ABC分類。 

供應(yīng)商的表現(xiàn)不良 

供應(yīng)商交貨周期長，采購方不得不備足安全庫存來彌補(bǔ)供應(yīng)商交貨問題，以應(yīng)對缺料風(fēng)險；供應(yīng)商提供的MOQ過高，尤其是獨家強(qiáng)勢供應(yīng)商，采購方不得不以MOQ數(shù)量訂貨；供應(yīng)商的質(zhì)量、交付不穩(wěn)定，采購方不得不提高庫存數(shù)量來承擔(dān)供應(yīng)商的責(zé)任。 

產(chǎn)品設(shè)計變更或廢止 

庫存不僅僅包括成品庫存，也包括半成品庫存、原材料庫存、委外加工庫存以及經(jīng)銷商（代理商）庫存。很多產(chǎn)品由于功能缺陷、政策變化或是市場需求變化而不得不進(jìn)行設(shè)計變更、產(chǎn)品升級或是產(chǎn)品廢止，都會在原材料、半成品、成品等環(huán)節(jié)產(chǎn)生庫存。 

除了上面常見的原因外，一個企業(yè)庫存過高，往往不是某一個單一的因素導(dǎo)致的，原因可能是多方面的，庫存高企的背后，更多的是流程、制度、體系不完善造成的。過多的庫存對企業(yè)沒有太多好處（投機(jī)性低價采購除外），消除多余的庫存是非常重要而且必要的。那么，如何有效地降低庫存。 

把庫存管理提高到戰(zhàn)略高度 

建立完善的流程和體系來管理庫存，從前端的銷售預(yù)測、銷售需求，到中間的生產(chǎn)、組裝，到后端的采購，都需要進(jìn)行嚴(yán)格的流程管理和控制，而且必須在公司內(nèi)部自上而下地、持續(xù)地貫徹和實施。 

衡量庫存對銷售預(yù)測的風(fēng)險 

銷售預(yù)期總是很豐滿，實際銷售總是不容樂觀。對于沒有落地的銷售預(yù)測，首先要評估成品庫存對銷售支持的程度。銷售預(yù)測為100臺機(jī)器，實際訂單可能只有70臺，這就需要衡量低庫存對銷售預(yù)期的支持能力，或者可以采取分批生產(chǎn)、分批發(fā)貨的方式降低風(fēng)險。 

完善采購管理體系和采購策略 

考慮綜合采購成本，高價值的零部件，可按需下單采購；中間價值的零部件，可以根據(jù)生產(chǎn)計劃建立一定數(shù)量的安全庫存，實施最小批量訂貨；低價值的零部件對資金占用不大，可以采用經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）。 

建立整個供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制 

銷售端與客戶建立緊密的溝通，提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性，實現(xiàn)銷售和運營計劃的快速、準(zhǔn)確傳導(dǎo)機(jī)制；運營部門根據(jù)需求計劃安排合理的生產(chǎn)計劃；物流部門建立分銷和倉儲網(wǎng)絡(luò)，確定最佳的倉儲方式和運輸方式，以提高供應(yīng)鏈的靈活性。 

壓縮供應(yīng)商的交貨時間 

需求預(yù)測的不確定性總是隨時間增加而增加，而供應(yīng)商交貨周期過長，采購方為降低風(fēng)險就需要建立過多的庫存。尤其是對于全球采購來說，長時間的運輸、政治、戰(zhàn)爭以及貿(mào)易航線變更，都會影響交付時間和公司的庫存數(shù)量。分析這種長周期采購的影響并盡可能壓縮供應(yīng)商的交付時間，選擇合理的交付方式。 

實施精益庫存管理項目 

推動供應(yīng)商協(xié)助實施VMI（供應(yīng)商管理庫存）、JIT（即時交付）、Milk Run（循環(huán)取貨）等，以實際需求拉動供應(yīng)，通過PFEP（Plan For Every Part）向采購和銷售環(huán)節(jié)延伸，對每個物料建立跟蹤體系，來識別和減少不必要的浪費，對可以有效降低庫存數(shù)量，甚至實現(xiàn)零庫存。 

高產(chǎn)品開發(fā)的可靠性 

很多企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，未經(jīng)性能模擬和測試，就發(fā)布第一版圖紙，之后不斷變更圖紙，造成大量的樣品、原材料和半成品積壓和報廢，產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計的不確定性，不僅會增加庫存，而且增加了整個供應(yīng)鏈的不確定性。 

引入第三方物流支持 

第三方物流服務(wù)商有著更專業(yè)的倉儲、物流、分銷體系和信息技術(shù)平臺支持，自建物流和倉庫的成本很高，引入第三方物流服務(wù)商或是第三方供應(yīng)鏈管理公司，將非專業(yè)、非核心業(yè)務(wù)外包，可以有效降低倉庫、物流風(fēng)險，提高庫存周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)速度，降低運營管理費用。 

結(jié)語：庫存周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度關(guān)系到企業(yè)的資金利用效率、盈利能力，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。減少庫存，防止形成不必要的庫存浪費是一個可以被減輕但是不可能被完全消除的問題。降低庫存不是一個快速見效的活動，而是一個長期活動，并且?guī)齑嫒菀追磸?fù)，需要持續(xù)的關(guān)注和管理。 

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