【實(shí)例干貨】汽車廠商如何玩轉(zhuǎn)“物流汽車倉(cāng)儲(chǔ)”
汽車倉(cāng)儲(chǔ)是物流的重要環(huán)節(jié)，現(xiàn)代汽車倉(cāng)儲(chǔ)早已超出傳統(tǒng)意義上倉(cāng)庫(kù)、倉(cāng)庫(kù)管理，是當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化、供應(yīng)鏈一體化背景下的汽車倉(cāng)儲(chǔ)。倉(cāng)儲(chǔ)熱線:400-892-5156
先進(jìn)的物流汽車倉(cāng)儲(chǔ)管理，一方面可以保證供應(yīng)鏈上下游企業(yè)均能及時(shí)、順利地進(jìn)行物料流通，另一方面大大減少流動(dòng)資金占有率、縮短作業(yè)周期、提高效率、降低成本、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。物流汽車倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)的好壞直接影響汽車制造業(yè)的成本和生產(chǎn)效率，所以汽車廠商想要擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模，得到更高速的發(fā)展就必須重視物流汽車倉(cāng)儲(chǔ)這個(gè)環(huán)節(jié)。本文以D公司為例，來(lái)探討汽車廠商如何做好物流汽車倉(cāng)儲(chǔ)管理，希望能為汽車倉(cāng)儲(chǔ)物流企業(yè)帶來(lái)借鑒。
D公司物流汽車倉(cāng)儲(chǔ)存在的問(wèn)題
D汽車有限公司是由中德合資經(jīng)營(yíng)的大型轎車制造企業(yè)。2012年1-11月，D公司以113.66萬(wàn)輛位居我國(guó)轎車生產(chǎn)企業(yè)銷售榜亞軍，僅次于上海通用的117.31萬(wàn)輛，2013年的銷售目標(biāo)定為150萬(wàn)輛。2012年，D公司的零部件供應(yīng)商的供貨金額達(dá)400億以上。按照配送汽車倉(cāng)儲(chǔ)物流成本占汽車生產(chǎn)成本的8％測(cè)算，每年公司在配送汽車倉(cāng)儲(chǔ)物流方面的支出就超過(guò)32億元。上千家零部件生產(chǎn)協(xié)作廠分布在全國(guó)各地，由于覆蓋地域范圍廣、聯(lián)系困難、貨運(yùn)時(shí)間長(zhǎng)，為了及時(shí)向主機(jī)廠提供配套件，各個(gè)協(xié)作廠不得不采取各種措施，如在主機(jī)廠周圍租借汽車配件倉(cāng)庫(kù)，儲(chǔ)存配套件，委托汽車配件倉(cāng)庫(kù)物流公司向主機(jī)廠進(jìn)行配送。但由于配送環(huán)節(jié)系統(tǒng)落后，導(dǎo)致供應(yīng)鏈上下游運(yùn)營(yíng)不順暢，重復(fù)工作量大，直接導(dǎo)致協(xié)作廠庫(kù)存量大，流動(dòng)資金占有率高，難以提升效益，這也直接影響到整個(gè)汽車倉(cāng)儲(chǔ)物流供應(yīng)鏈效率、成本、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和整車廠的生產(chǎn)效率。
根據(jù)D公司的產(chǎn)能規(guī)劃，將于2013年達(dá)到150萬(wàn)輛整車產(chǎn)量。產(chǎn)量需求的增加對(duì)零部件物流汽車倉(cāng)儲(chǔ)提出了更高的要求。D公司長(zhǎng)春工廠的產(chǎn)前零部件汽車倉(cāng)儲(chǔ)與配送業(yè)務(wù)、生產(chǎn)線周邊服務(wù)以及集裝箱業(yè)務(wù)，面臨著巨大的壓力和挑戰(zhàn)。首先，只有通過(guò)在有限的資源條件下迅速提升其汽車倉(cāng)儲(chǔ)物流能力才能保障產(chǎn)能快速提升。其次，降成本也是企業(yè)面臨的首要任務(wù)。整車裝配業(yè)務(wù)的各業(yè)務(wù)模塊的資源需求急劇增長(zhǎng)，目前最為突出，也是最難以解決的需求矛盾即為土地面積需求。產(chǎn)能的擴(kuò)張，首先直接導(dǎo)致生產(chǎn)車間的面積緊張，通過(guò)減少線邊庫(kù)存、排序上線、擴(kuò)大車間物流入口來(lái)增加物流流通能力，150萬(wàn)輛規(guī)劃概念提出后，物流布局的不合理方式造成了大量資源浪費(fèi)，極大限制了汽車倉(cāng)儲(chǔ)物流能力的提升。D公司在物流汽車倉(cāng)儲(chǔ)方面比較突出的問(wèn)題主要有以下幾方面：庫(kù)存空間少，積壓備件多。多次揀選導(dǎo)致零件自損大，揀選種類多導(dǎo)致停臺(tái)、風(fēng)險(xiǎn)停臺(tái)隱患增加；汽車倉(cāng)儲(chǔ)物流設(shè)備、設(shè)施長(zhǎng)時(shí)間高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，亟待更新；汽車配件倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)衛(wèi)生差，零件防塵差；汽車配件倉(cāng)庫(kù)出入口交通擁擠，裝卸周期長(zhǎng)；流量過(guò)大等。
由于汽車制造的原材料種類非常多，又因?yàn)榇鎯?chǔ)空間的限制，因此需要根據(jù)原材料的需求特性合理地配置庫(kù)存量，不合理的配置將產(chǎn)生大量積壓的庫(kù)存，會(huì)導(dǎo)致存儲(chǔ)成本大幅度提升，使汽車配件倉(cāng)庫(kù)占用率大大增加。有數(shù)據(jù)證明，30%左右的倉(cāng)儲(chǔ)占用率在汽車行業(yè)是最高效的占用率，不僅能減少流動(dòng)資金占有率，而且還能加快流通速度，保障生產(chǎn)順利進(jìn)行，但D公司由于庫(kù)存積壓導(dǎo)致汽車配件倉(cāng)庫(kù)占用率已經(jīng)上升到70%左右，如此高的汽車配件倉(cāng)庫(kù)占用率使清倉(cāng)盤(pán)點(diǎn)時(shí)的難度大大增加，盤(pán)點(diǎn)時(shí)間加長(zhǎng)，監(jiān)控失誤率增高，裝卸搬運(yùn)等成本增加，造成大量空間資源、人力資源、財(cái)力資源浪費(fèi)。
D公司的信息管理系統(tǒng)應(yīng)用的是R/3系統(tǒng)，該系統(tǒng)雖然可以對(duì)信息進(jìn)行全方位的管理，但由于直接操作該系統(tǒng)的技術(shù)人員對(duì)系統(tǒng)本身理解的不夠全面，不夠靈活，因此不能更深入、更全面地發(fā)揮該系統(tǒng)的功能，尤其在信息傳遞，銷售估算，訂單管理等方面尤其薄弱。
現(xiàn)在，D公司的庫(kù)存汽車倉(cāng)儲(chǔ)沒(méi)有大規(guī)模實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，主要還是靠人工作業(yè)，如人工包裝、人工記錄、憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行人工分類、人工監(jiān)控等。面對(duì)如此龐大的工作量，人工作業(yè)必然工作效率低，出錯(cuò)率大。當(dāng)某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，汽車倉(cāng)儲(chǔ)其他各環(huán)節(jié)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，會(huì)造成統(tǒng)計(jì)混亂，影響正常生產(chǎn)等嚴(yán)重問(wèn)題，而且解決問(wèn)題時(shí)難度很大。由于系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)和各部門(mén)之間本來(lái)就是相互關(guān)聯(lián)，相互影響的，所以把系統(tǒng)中各部門(mén)統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一規(guī)劃，增強(qiáng)各環(huán)節(jié)信息傳遞的效率和準(zhǔn)確度，才是完善庫(kù)存管理體制的關(guān)鍵所在?？梢哉f(shuō)，解決D公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，也是一個(gè)庫(kù)存合理化的過(guò)程。
物流汽車倉(cāng)儲(chǔ)管理的改進(jìn)方案
汽車倉(cāng)儲(chǔ)需改進(jìn)問(wèn)題1：生產(chǎn)量的增大相應(yīng)帶來(lái)了物流汽車倉(cāng)儲(chǔ)面積的需求也在增大，想要解決這個(gè)問(wèn)題不能只從采購(gòu)環(huán)節(jié)來(lái)思考，還應(yīng)從物流汽車倉(cāng)儲(chǔ)的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)節(jié)來(lái)認(rèn)真分析來(lái)并取一定改進(jìn)措施。另外，在生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程中，由于瓶頸工站半成品大量堆積，前工站的機(jī)器也無(wú)法得到調(diào)整，持續(xù)生產(chǎn)運(yùn)作，造成越來(lái)越多的半成品積存在瓶頸工站，使得半成品的庫(kù)存量上升。
汽車倉(cāng)儲(chǔ)改進(jìn)方案：由于生產(chǎn)所需要的各種零部件和物料都擺放在生產(chǎn)線的旁邊，以待生產(chǎn)需要，造成了生產(chǎn)線邊的存儲(chǔ)壓力，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物料混亂，裝配的質(zhì)量也會(huì)有所下降，所以應(yīng)該改進(jìn)物料的供應(yīng)方式，減少生產(chǎn)線旁邊的存儲(chǔ)，使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的物料配送和裝配環(huán)節(jié)有序的進(jìn)行，改善雜亂的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。
D公司在目前庫(kù)存管理方式基礎(chǔ)上，應(yīng)創(chuàng)新一套適合于本公司的產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)管理方案。例如建立物流超市，讓生產(chǎn)線向物流超市要貨。好處是供貨安全性高，流程穩(wěn)定性強(qiáng)，降低了庫(kù)存，減少投資和控制費(fèi)用，將生產(chǎn)周期和成本減少到最低程度。改進(jìn)了過(guò)程控制系統(tǒng)，由傳統(tǒng)的線旁承擔(dān)庫(kù)存變?yōu)槲锪鞒谐袚?dān)庫(kù)存，從而合理利用了生產(chǎn)線旁的存儲(chǔ)面積，需要各種零件時(shí)向超市要貨，改進(jìn)了實(shí)物流。
汽車倉(cāng)儲(chǔ)需改進(jìn)問(wèn)題2：生產(chǎn)組織方式的缺陷。D公司的管理層希望公司的產(chǎn)能和人員、設(shè)備的利用率都是最高，以便達(dá)到降低生產(chǎn)成本的目的。并將此目標(biāo)固化為指標(biāo)率作為績(jī)效評(píng)價(jià)的一個(gè)重要考慮因素。但在實(shí)際生產(chǎn)中，如果生產(chǎn)線有故障，則會(huì)導(dǎo)致半成品庫(kù)存嚴(yán)重積壓，直接影響生產(chǎn)效率。另一方面，目前對(duì)備件分類只是通過(guò)物料價(jià)值進(jìn)行簡(jiǎn)單的ABC分類（A類物料的價(jià)值最高），而沒(méi)有考慮其使用率，流通率等因素，加之很多是靠人的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸類，缺乏系統(tǒng)的，科學(xué)的理論指導(dǎo)，導(dǎo)致各庫(kù)存分類混亂，溝通中斷，各部門(mén)協(xié)調(diào)互補(bǔ)能力差，生產(chǎn)效率降低，造成很多人力、物力資源浪費(fèi)。
汽車倉(cāng)儲(chǔ)改進(jìn)方案：首先，提出庫(kù)存控制策略的改進(jìn)。合理應(yīng)用ABC分類原則并進(jìn)行合理的資源分配。A類物料消耗20%以下的原材料占用50-80%的使用資金；B類物料消耗大約20-30%的原材料占用15-20%的使用資金；C類物料消耗大約50-70%的原材料占用約5-10%的使用資金。其次，對(duì)原有倉(cāng)儲(chǔ)管理體制，作業(yè)流程，懲獎(jiǎng)體制進(jìn)行改進(jìn)和完善，減少空間資源，時(shí)間資源等浪費(fèi)，加快流通速度，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)利潤(rùn)。最后，建立合理的庫(kù)存模型，與改良前分析比較，實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)策略。
汽車倉(cāng)儲(chǔ)需改進(jìn)問(wèn)題3：因工作流程的問(wèn)題使得人與設(shè)備在生產(chǎn)中產(chǎn)生等待。
汽車倉(cāng)儲(chǔ)改進(jìn)措施：
人員方面：原先是生產(chǎn)用完的空器具返回待裝區(qū)域時(shí)都是由物流工人換器具，生產(chǎn)工人需要等待物流工人倒換器具，經(jīng)常造成生產(chǎn)工人排隊(duì)等待的情況，增加了人員的等待浪費(fèi)，實(shí)際生產(chǎn)中的工人數(shù)量很少，無(wú)形中加大了生產(chǎn)工人的工作量，又閑置了倒換器具的工人，造成分工不合理，容易產(chǎn)生員工的抱怨。改進(jìn)后直接由生產(chǎn)工人換器具，隨來(lái)隨換，消除了等待時(shí)間。
車輛方面：物料車開(kāi)進(jìn)物流區(qū)域等待卸貨時(shí)容易擋住通道，而且造成排隊(duì)等待，占用了汽車倉(cāng)儲(chǔ)物流通道和物流料件擺放區(qū)的面積，造成了物流通道不順暢、物料無(wú)處擺放等情況，并且影響卸貨效率。改進(jìn)后物流車輛在卸貨口等待，閘門(mén)開(kāi)啟后再進(jìn)入，節(jié)省了物流空間，避免占道和擋住物流通道，提高了卸貨效率，消除了無(wú)謂的等待時(shí)間。
汽車倉(cāng)儲(chǔ)需改進(jìn)問(wèn)題4：
目前D公司的R/3系統(tǒng)未能全面發(fā)揮信息管理功能。為了實(shí)現(xiàn)物流汽車倉(cāng)儲(chǔ)管理的目標(biāo)：掌握并且控制物料存儲(chǔ)的水平、生產(chǎn)順序的安排與設(shè)定、按計(jì)劃要求準(zhǔn)時(shí)交貨、生產(chǎn)效率達(dá)到最高，必須進(jìn)行一系列改進(jìn)。
汽車倉(cāng)儲(chǔ)改進(jìn)措施：
在采購(gòu)方面，汽車配件倉(cāng)庫(kù)零部件的品種和數(shù)量要采購(gòu)得當(dāng)，在合適的時(shí)間進(jìn)行訂貨，盡量保持最低的庫(kù)存量；按時(shí)滿足生產(chǎn)上對(duì)物料的需求，保證生產(chǎn)節(jié)拍的有效進(jìn)行；有規(guī)則進(jìn)行制造活動(dòng)、采購(gòu)活動(dòng)以及產(chǎn)品的交貨日期；完善的庫(kù)存臺(tái)賬查詢系統(tǒng)并且能夠打印出來(lái)，方便查詢以便生產(chǎn)部門(mén)決策使用；系統(tǒng)根據(jù)需求方的用途和價(jià)值的不同，對(duì)原材料、零部件、半成品和成品等按不同等級(jí)、類別實(shí)施分類存儲(chǔ)；對(duì)于同一類的物料施行多個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)多個(gè)存儲(chǔ)位置的管理，對(duì)于物料的跟蹤和管理按照批次進(jìn)行；將物料的管理系統(tǒng)與車間生產(chǎn)使用的系統(tǒng)連接起來(lái)，跟蹤實(shí)際物料的使用量和實(shí)際領(lǐng)用的數(shù)量。
除了以上所述四個(gè)方面需改進(jìn)外，還要注意以下幾點(diǎn)，包括采用輪式隨行車和轉(zhuǎn)動(dòng)的GLT拖車來(lái)減少工人工作量，提高工作效率等。
總體改進(jìn)效果
經(jīng)過(guò)改進(jìn)，新總裝線的物流和生產(chǎn)能力都有明顯提升，具體如下：原先總裝生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是每天350臺(tái)，改進(jìn)后每天的生產(chǎn)能力提升到500臺(tái)。改進(jìn)后加快了原有的生產(chǎn)節(jié)拍，原先每3.5min才下線一臺(tái)整車，現(xiàn)在平均2min下線一臺(tái)整車，節(jié)拍上加快了將近一半。改進(jìn)前原來(lái)的總裝物流汽車倉(cāng)儲(chǔ)面積是19956平方米，通過(guò)改進(jìn)減少到18456平方米，節(jié)約出近1500平方米的生產(chǎn)面積，使工位由原來(lái)的132個(gè)增長(zhǎng)至165個(gè)。物流線路由原先的22條增加至27條，加快了物流運(yùn)輸?shù)男?。物流汽車倉(cāng)儲(chǔ)的庫(kù)存時(shí)間由原先的6小時(shí)降低為4小時(shí)，加大了生產(chǎn)和庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率。原先要使用幾十臺(tái)叉車作業(yè)，現(xiàn)在固化為8臺(tái)牽引車和4臺(tái)叉車。D公司新總裝物流汽車倉(cāng)儲(chǔ)的改進(jìn)，無(wú)論從生產(chǎn)效率上還是人員和設(shè)備的投入上都取得了一定效果，對(duì)其公司2013年產(chǎn)量達(dá)到150萬(wàn)輛起到了很大的推動(dòng)作用。
文章轉(zhuǎn)自：供應(yīng)鏈社區(qū)
來(lái)源：《海西物流》雜志
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